创业故事创始人现身说法：创业烧光1000万美金，我犯了哪些错，又伤害了哪

创业故事创始人现身说法：创业烧光1000万美金，我犯了哪些错，又伤害了哪

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创业故事创始人现身说法：创业烧光1000万美金，我犯了哪些错，又伤害了哪，创业故事：这无疑是个悲伤的故事，还好写这篇文章的 Matt Munson 的创业之路没有被他所面临的问题所打倒。　　这篇文章，是他花了 1000 万美金之后得来的教训，他很坦诚地在文中做了分享。一些问题是个性化的——你究竟要选择什么样的销售模式；如何决定你的招聘速度……　　但又有很多问题是共性的，比如如何处理公司中不同团队的角色；比如要做好模式测算以及基础建设后再去做规模化；又比如你需要学会面对诱惑“说不；还比如你应当尽早对公司开支有理性全面的计算，以便能在大事不妙之前及时踩下刹车……　　很多时候，人之所以犯错误，不是因为他们不懂，而是因为他们以为自己会“不一样。　　坦白说，这个世界上没有任何经验和教训是可以万试万灵的，希望他的文章能通过分享他走过的弯路，让你不必再重蹈覆辙。愿你的创业之路一切顺遂。　　以下，Enjoy：　　在创业公司里，我们总是不停地在谈论“速度的重要性。但事实上，“一味追求速度是危险的，它也未必是所有问题的标准解决方案。我们在过去的 12 个月里，以非常惨痛的代价得到了这个教训。　　也因此，我们对自己的计划表做了巨大的修改。我写这篇文章的初衷，是为了公开分享我们的教训，希望能借此让其他创业团队，避免面临与我们一样的困境。　　对于 Twenty20 这家公司来说，接下来我们可能会降低速度，并在恰当的时候建立一个更美好的世界。　　今年 2 月的时候，我的公司 Twenty20 雇用了 35 名员工，我们计划在年底的时候将团队扩张到 85 人。在 7 月，我们的团队人数上涨到 55 人，看起来我们正在朝着正确的方向前进。　　但四个月后，我们的团队规模是 12 人。　　与通常认知相悖的是，虽然我们精简了人员，但公司收入正在以两倍的速度快速增长。　　不要紧张，这不是一篇要自夸“我们多棒，做得有多好的文章。　　是的，我当然认为 Twenty20 这个团队很棒。但今天我想谈论的是我们对于浪费的时间和金钱有多么羞耻，以及我犯了哪些错误，又伤害了那些人？　　我用非常艰难的方式学会了这些教训。　　在写这篇文章的时候，我被害怕、紧张、尴尬、羞愧等情绪裹挟，这也是我第一次在公开场合分享这些事情。　　我很害怕，你在读完这篇文章后会怎么看待我。　　我很害怕，我未来的投资人在读完这篇文章后会怎么看待我。　　我很害怕，我团队的核心成员们在读完这篇文章后会怎么看待我。　　我还很害怕，当我的竞争对手看到这些数据时是怎么看待我的，以及他们能想到什么牛掰的办法干掉我们。　　但其实，我最害怕的是被人发现我有多蠢。我常常觉得自己是一个“冒牌 CEO ，尤其是在遭遇困境的时候。　　所以，我为什么要写这篇文章呢？　　在创业的头三年（我也已经拿到了投资），即使我已经是一个 CEO 了，但我还是经常感觉到害怕和孤独。我觉得我的工作就是找出一切问题的答案。　　你要有“愿景（好吧，其实我作为创业者也不一定知道这究竟是什么），你要知道如何清晰地向外界传达愿景，你要让外界知道，你的公司清楚地明白自己在想什么，在做什么。　　关于这一点，我一直也在学习，我要学习如何像那些伟大的-一样去工作。他们并不能解决所有的问题，他们在做的是，让聪明的人汇集到一起去讨论和解决困难的问题，而不是试图自己去找出一切困难问题的答案。　　我也学到了很多，以及对我来说什么是最重要的——我要对构建公司的生态系统负责，因为这是-为之奋斗的公司。　　我希望生活在这样一个世界里：人们分享想法、经验、经历，尤其是人们不避讳分享失败的教训。我也应该让人们认识到-，我是一个普通人，在公司运行的过程中我们挣扎、失败、重新开始、学习以及不断尝试……这可能都是好的。　　也许我的故事，能为你也在经历的挣扎提供一些经验，能让你处理自己内心的吹毛求疵和不安。所以……我们开始吧。　　01 / 关于一些背景　　Twenty20 是一个非常简单的产品。我们是一个交易平台，为数码摄影师和有需求的机构及品牌之间搭建交易渠道。我们在 2014 年 5 月完成了 800 万美金的 A 轮融资，这轮融资额度远超我们的预期。　　最初，我们没有客户，没有收入，也并没有验证我们的商业模型。在此之前的两年，我们打造了一个叫 Instacanvas 的产品，这个产品是将人们分享在Instagram上的图片，打印出来。　　用户很喜欢我们，但要做这个生意并不容易——利润很低，并且这个市场一片红海。我们此前筹集的 120 万美元很快烧光了。　　在我们的资金只够一个月的时候，我们完成了 A 轮融资。这个时候，想想账户里躺着的 800 万美金，我们深深地认为艰难的日子终于过去了，但事实证明我们错了。　　在接下来的一年，我们犯了许多早期公司都会犯的错误——我们过早地雇佣了太多高级人才；我们在目标用户画像上花了太多时间；我们低估了解决技术问题的重要性……　　但最糟糕的是，这也是我今天最想强调的部分是——我们没有仔细地验证商业模型。我们将全部精力放在了销售模式上，尽管我们那时候认为自己有充分的理由和证据。但我们几乎让公司支离破碎，当然我们也伤了许多人的心。　　如果可以，我希望我们能更早更谨慎地测试模型。　　我后悔没有保持小而美。我应该在花掉 300 万美金的时候，已经找到一个真实的、市场导向的、可规模化的产品方向和销售渠道；剩下的 500 万美金应该待在公司账户上，为接下来的扩张留存实力。　　当然，在那个时候我们每一步的行动都是有据可循的。但其实那个时候，也有很多证据应该让我们提前发现风险。　　　02 / 早期讯号　　寻找产品方向是需要时间的，如何从 Instacanvas 的模式转向 B2B 平台。2015 年 2 月，我们开发出了产品，也有了一些注册用户。这时候我们发现了自己需要的早期讯号。　　公司负责增长的头儿和我，花费了好几周给许多机构和创业公司打电话。我们发现，创业总监、设计师和负责市场的人，都并不太喜欢市面上的现有产品，也是基于此他们答应试试我们公司的产品。　　这一点让我们欣喜若狂。　　由此，我们很快决定去雇佣公司的第一批销售人员。这个决策在当时来看，是非常有效的。　　接下来的 60 天里，两个销售人员每人每个月能带来超过 3 万美金的订单。如果每个月都能保持这样的速度，我们就能做出非常棒的盈利。更让人兴奋的是，我们检测了预期收入和预付合同的情况，一切看起来都是可行的。　　我们的销售团队产生的不仅是账面收入，还能真金白银地收入现金。这对早期公司来说是非常罕见的，我们觉得自己已经准备好了，必须要快速增长、增长、增长。　　也是这个时候，错误开始堆积起来。　　我们有非常棒的投资人，他们都非常支持我们。这一点，并没有让我强迫自己从“不惜一切代价求增长的路上走回来。我觉得虽然公司烧钱很快，但我们毕竟也是筹到了许多钱。　　恰逢此时，中国股市出现波动。这让我们觉得未来有非常多的不确定性，于是我觉得我们必须要快速增长、快速募资，才能找到下一个安全港。　　这种自我施加的压力，即便是出于好的希望（我们当时的想法是要让公司平稳运行）也是危险的——我们跑得太快了。　　我们疯狂地寻找销售负责人，这用去了我们三个月的时间。并且这位候选人接受雇佣的条件是，我们需要在北卡罗来州开设办公室，我们答应了这个条件。　　此时，我们的员工增长至 14 人。　　事实很快让我们清楚地认识到，在两个地方建立销售团队是非常不明智的。于是，我们关闭了北卡的办公室。12 周内，我们因此花出去 50 万美金。　　我们放弃了雇佣另一个销售总监。那时，我们正在用尽所有力气融资，没有时间考虑别的。我们的增长还不错，洛杉矶的销售团队正在持续地创造收入。　　2015 年 11 月，我们计划在 8 周后启动 B 轮融资。我们必须要动起来，必须要保持增长，同时我们继续在花时间做招聘。　　次年的 1 月底，我们开始见投资人。与此同时，我们继续让销售团队不惜一切代价去做增长做销售。　　　03 / 我们没钱了　　我们决定在 2016 年的 Q1 完成融资，如你所知的，那是一个很糟糕的时期。当然，我并不是要把所有问题都归咎于外部因素。　　我们的公司太早期了，虽然我们有很高的收入增长，但我们归根结底还是一家早期创业公司。同时，A轮的估值也给我们带来了一些麻烦，投资人们并不认为我们当下的收入及由此展开的预测，能够支撑下一轮估值的提升。　　我觉得也挺公平的。　　我们和董事会达成共识，尝试做盈利。毕竟，我们的销售团队还是做得非常不错的。　　4 月的时候，公司开始出现问题了，我们卖不出任何东西。我们甚至不知道是哪里做错了，过去6个月的优异数据表现随风而去。这个时候内斗开始了，销售团队指责市场团队，市场团队又反过来指责销售团队；产品经理和工程师们则一头雾水。毕竟在此前的许多个月里，我一直疯狂地在强迫团队里的每一个人去支持销售体系。　　以下是我们团队的现金流。　　Holy - !　　（你可以看到四月的时候）我们又花掉了 60 万美金。我们拼命地在试图解决问题，但前提是我们首先要知道这个问题是什么。我们发现了一些可能的点：　　1.我们过分地依赖单一的收入渠道，如此我们很难发现潜在问题；　　2.过去的几个月我们一直在拼命推动销售团队，所有的资源都在倾斜，当他们业绩不佳的时候，这对整个公司士气的打击是毁灭性的；　　3.销售纪律和流程荡然无存，我们在为过去的快速发展和投入不足买单。　　7 月，尽管收入在增长，但我们烧钱的速度并没有降下来。这个时候，我们很清晰地知道盈利计划 A 无法实现了。　　更可笑的是，我们时候去回顾 A 计划的时候，发现这个计划需要在 10 个月内将销售团队由 8 个人扩张到 60 个人。　　我们需要支出更多的费用，比如租用更多的办公室，比如与 SaaS 服务商签许多付费合同，还比如要买电话支持系统。我们有两个招聘人员，什么都不干，只需要招聘销售渠道代表。　　回头来看，这一切多可笑。但身处局中的时候，你只会觉得“我的每一步都很正确啊。我并没有预见到“其他运行得很好的创业公司，没有在早期疯狂扩张销售团队是有充分的理由的。　　04 / 我得到的教训　　7 月中旬的一个周三，我清楚地记得那天很热。我们的核心团队在外开会的时候决定，我们需要做一个新的计划。　　我们知道客户喜欢我们的产品，也愿意使用它，为它付费，并将它推荐给自己的朋友。但我们需要一个新的策略，一个让我们不要在感恩节前烧掉剩下现金的策略。　　我们决定调查两个看起来有前景的领域：　　我们需要稳步拓展“a la carte业务模式，在这种模式下客户可以直接购买我们的单个图片产品，而不需要再让销售人员介入太多（我们以前是推包月服务的，模式变动的意义在于我们可以推动内部直接销售）；我们的企业客户仍然在增长，而且不少是大型企业。　　因此我们做了个计划：　　将团队整体人数从 50 人削减到 20 人；解雇大部分销售人员，只保留做企业订单的 5 名销售人员；继续保留服务团队，我们认为这个团队有利于企业订单增长。　　与此同时，我们开始尝试销售面向中小企业的自主订阅服务。　　基于上述种种调整，公司所有经理级别的员工，在周日的下午齐聚一堂，我们需要一起敲定裁员的细节。尽管因为过于野心勃勃的扩张，我们犯下了许多错误，但我还是蛮自豪的，管理团队仍然为在公司的每一个成员考虑。　　但这还不是最可怕的。我们在那一天裁掉了 64% 的员工，我们将销售团队的全体成员召集到一起，公布了这个消息。除去留下来的 5 名员工，剩下的 30 人都用震惊的眼神看着我，他们的脸上写满了失望和不屑。　　尽管我们非常坦诚地向团队解释了为什么我们会做这样的决定：过去几个月的公司财务状况，我们需要达成的目标，以及不断上升的公司支出……　　这些被解雇的-并不会觉得失去工作是 OK 的。　　整件事，都是我犯下的错误，因为我是 CEO。是我，决定聘用他们当中的每一个人，也是我，亲自给他们当中的不少人做了培训。离开的这些人当中，许多人表示了感激，但也有许多人非常生气☟☟☟　　他们在邮件、短信上发泄不满，有的人去攻击留下来的人。但你也不能说他们是错的，我辜负了他们、公司辜负了他们。我花了许多时间去阅读他们的每一个留言，但我依然不知道怎么回应他们才好，也许写这篇文章就是我的一种尝试吧。　　　　05 / 继续前进　　接下来我们要重新开始了。带着剩下的 20 人，我们召开了一次 2 天的会议。　　在会上，我们尽量让一切讨-开而真实，也让人们发泄，进而一起寻求接下来的前行之路。事实上，这个做法起效了。　　2016 年 7 月 25 日，我们推出了首个自助服务引擎。令我们吃惊的是，这个产品达到了过去 35 个人完成的销售任务。　　与此同时，我们的 5 人企业销售团队还有很艰难而漫长的路要走。他们聪明而又野心勃勃，但很快一些信号让我们发现这条路是昂贵而复杂的。　　我们曾向留下来的团队承诺，上一-规模的裁员是为了避免接下来因为资金紧张而导致的进一步裁员。由此，我们可以给我们几个月的喘息期，去验证企业销售或自主服务的模式，哪一个更好。　　四个星期之后，我们发现，自主服务的模式非常有效；而企业销售模式则复杂、昂贵，且充满变数。　　在这个时刻，我们应该选择哪条路就非常清晰了，但这仍然是一个非常痛苦的抉择。　　06 / 越来越艰难的抉择　　再一次的，管理团队在外开了一次闭门会议，我们需要就下一步的行动进行争论。　　我们做好了孤掷一注的准备吗？在只有四个星期数据的基础上？我们给了企业销售组足够的时间证明自己吗？如果我们选择了自主服务模式，我们的服务团队要干什么去呢？我们的小客户会需要服务吗？　　我们花时间权衡了企业销售组和账户管理的费用。回头来看，我希望我们能更早地完成这个权衡。　　我们的共识是要尽快实现盈利，越快行动越好，但这也要基于我们的数据。于是，我们决定全力以赴地去做自主服务，这意味着我们又要裁员了，40% 的员工会被解雇。这些人与我们的感情无疑是深厚的，我们共同度过了第一次裁员，我们一起讨论了公司转型，我们一起探讨了如何啃下大客户这块“硬骨头，我们一起经历了其中的起起伏伏。　　直到今天，我对团队成员的感激也是无比深重的；但其中仍有许多遗憾，我应该做得更好。　　作为 CEO，我的工作就是让业务稳步向前，让我的团队能靠勤劳获取立足之地。我试过在高增长的同时让业务稳定。我甚至将“小步快跑，打破常规的横幅贴在办公室的墙上，并将公司命名为“快速实验室有限公司。　　这充分说明了我无比相信速度对初创公司成功的重要性。　　但如今，我的观点已经发生了变化。速度不是问题，学习的速度才是。对于学习，你需要慢下来，莽撞之人总是会走更多明显的弯路；当一个团队一心只想向前的时候，做的许多决定往往都是错的。　　我所创造的“速度文化几乎毁掉了公司，通过调整步伐，我们不是在回避问题，而是在寻求更好地创造机会和可持续地发展：　　1.更快地尝试；　　2.更快地学习；　　3.让我们的客户更快乐(用客户口碑来衡量）；　　4.做更多的收入。　　我的商业教练，他曾经是一名拳手，他告诉我：在商业里有时候“一时的慢是为了未来的快。　　07 / 我总结的教训　　如果可以，我希望能与过去的我更早地分享这个经验。但我不得不说，这些经验并非“万金油。这些经验不一定适合每一个公司或者任何一种情况。当你运作自己公司的时候，我相信你会做得很好，我只是希望我的经验能够在你头疼的时候能提供一些想法：　　做市场导向的产品与基础建设，然后再去规模化　　当我们已经有付费用户，并且知道如何抵达这些标杆用户时，我们可以认为一个产品是市场导向的，并且可以开始做规模化。　　这个时候，也许你需要适当降低自己的速度，打好基础，而不是莽撞地冲上去。在此之后，再去雇佣你所需要的部门负责人，打造规模化所需的必要工具，清晰分析数据，保持较低的支出。　　在早期完成重大战略方向的选择　　以我们为例，决定去做自主服务模式，就是一个重大的战略选择。我们浪费了数百万美金去雇佣和训练销售团队，而如果我们在早期做过数据测试，我们就能发现正确的道路在哪儿。　　我们往往匆忙地冲向看似可能的道路，因为这个选择无比容易所以看起来格外诱人，但你要记得“学会说不是一个很重要的技能。　　花时间寻找线索　　最近，我独自去爬了一次山。结果在花费了两小时后与丛林搏斗之后，我发现有一条小路就静静地躺在离我不到 20 米的地方。　　我以为我走在正确的路上，但当我抬头看路的时候，我才发现，另外一个徒步者正走在正确的路上。有时候，花费一些时间抬头看路，你会发现是非常值得的一件事。　　尽早地全面地核算成本　　“要做不容易扩展的事情，这个建议来自著名投资人 Paul Graham，我觉得我也能理解这个观点。　　但做这些事情的同时，你每时每刻也在投入公司资金。尽早地全面地考虑这些支出，包括员工医疗支出，软件使用的费用，管理费用等等……　　花钱的地方永远比你想象中要多。　　即使市场繁荣时，也不要依赖融资活着　　即使市场一片繁荣的时候，也只能把你的半条命寄望在公司融资拿来的钱上——这也是我事后总结最大的遗憾之一。　　我是一个来自密歇根小镇的男孩，也曾在完成 A 轮融资后发誓我们不成为一个“烧光现金的公司。但尽管我发过誓，前文所述说的一切还是发生了。这让我意识到，无论融资多么容易，我也不能把全副身家赌在融资上。　　08 / 目前　　回溯过去，尽管后悔和羞愧，但我仍然满怀感激之情。我感谢我的团队和投资人陪伴我度过这一切。对于那些因为我的错误决策而离开的员工，我很抱歉辜负了你们的期望和信任。我希望我之前能做得更好一些，仍然地我很抱歉没能给你们的职业生涯更好的回报。　　如今，我们正在痛苦之上重建 Twenty20 的未来，公开这些教训是希望我们能继续向前。　　创业是一场充满挑战的旅程，我也衷心地希望这些经验能对同是创业者的你们有所帮助——让你少一些煎熬，让你的创业之旅更加顺遂地抵达成功的彼岸。　　愿你一切顺利。。乐清创业投资发布。
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